1. Skip to Menu
  2. Skip to Content
  3. Skip to Footer

Кейс Номер 1

Ситуация:

Менеджер по работе с ключевыми клиентами (М) после ухода руководителя регионального направления был назначен на его место. Отношения с коллегами до назначения были хорошими. М пользуется уважением коллег и руководства и имеет достаточный опыт работы в продажах (около 8 лет), хорошо развитую коммерческую интуицию и коммуникативные качества, однако лидером команды пока не является. Имеет достаточно мягкий характер, трудно применяет штрафные санкции, даже если они уместны и необходимы. В острых ситуациях вспыльчив, но умеет владеть собой и не срывается на сотрудников, пытается искать компромисс в каждом конкретном случае.

 

Обязанности на новой должности:

  • - распределение территории действия каждого сотрудника (по регионам);
  • - управление продажами;
  • - работа с ключевыми клиентами;
  • - коучинг, наставничество и т. д.;
  • - выставление индивидуальных планов продаж и контроль их выполнения.

М нацелен на результат командной работы, т. к. планы продаж - это сумма планов продаж всех менеджеров регионов. Задачи – выполнить план, сохранить долю рынка в ближайшие 3-4 месяца, а через 6-8 месяцев выполнить более серьезный план (увеличить продажи на Х%), не утратить хороших отношений с коллегами, создать команду. Если М это не удается, его смещают на прежнюю должность.

Сложности ситуации:

1. В конце прошлого года сократили штат. Обещали сокращать дальше, поэтому никто ответственно не работал, т. к. кто именно будет сокращен – было неизвестно.

2. Предыдущий руководитель работала с ними много лет и абсолютно доверяла, контроль осуществлялся чрезвычайно осторожно, и замечания (одни и те же проблемы и недоработки, игнорирования заданий) кочевали из года в год. Поручения и задания давались, но даты исполнения и качество не контролировалось.

3. В результате на данный момент планы занижены и они выполняются без особых усилий. Однако планируемый через полгода план так выполнить уже не получится.

4. М был «своим» много лет, а теперь вынужден их контролировать и учить. Это вызывает сопротивление.

5. М начал требовать выполнения заданий и функциональных обязанностей, т. к. план надо выполнять. Он начал требовать проведения качественных встреч, переговоров (сотрудники неоднократно проходили соответствующие тренинги и были аттестованы), групповых мероприятий и т. д.

6. Ходят слухи, что предыдущую начальницу могут вернуть назад через год, когда она закончит работу над проектом, на который ее перевели.

Примеры решений, которые вызвали сопротивление:

  • - Ведение клиентских баз выборочно по крупным клиентам, чтобы еженедельно иметь оперативную информацию о ситуации на рынке (падаем/стоим/растем), а также выполняется ли план или нет (ранее такая работа не велась).
  • - Перераспределение регионов между менеджерами, у некоторых появились командировки.
  • - Внедрение дополнительной активности, связанной с работой с VIP-клиентами.
  • - Введение новых потенциальных (часто сложных) клиентов.
  • - Четкое назначение даты отчета.

Реакция сотрудников: уклонительство и имитация бурной деятельности. Сотрудники не понимают, зачем все это надо, если раньше (при прежнем руководителе) и планы выполнялись (не всегда), и никто никого не «напрягал».

Для сравнения: предыдущая начальница занимала позицию минимального вмешательства в работу сотрудников (работа проводится в условиях явного недостатка кадров, боязнь потерять имеющихся сотрудников). Практически полностью отсутствовали контроль и жесткие рамки выполнения заданий.

Вопросы по кейсу: 

  1. Как можно стать эффективным руководителем в такой ситуации?
  2. Какой стиль руководства нужно выбрать, надо ли его менять в процессе работы с коллективом? Как менять?
  3. Как распределить роли в коллективе?
  4. Какие шаги нужно предпринять, чтобы построить команду?
  5. Как можно в данной ситуации повысить мотивацию сотрудников?

Şərh əlavə et


Təhlükəsizlik kodu
Yenilə