1. Skip to Menu
  2. Skip to Content
  3. Skip to Footer

Кейс Номер 2

Руководитель подразделения, которое состоит из нескольких отделов, по совместительству преподает в вузе.

Он высококвалифицированный специалист (недавно защитил кандидатскую диссертацию) и хороший человек, но в качестве руководителя слишком мягок:

  • - приуменьшает профессиональные компетенции сотрудников даже под легким, порой наигранным, давлением представителей головной организации под предлогом: "Пусть считают нас глупыми, а мы выведываем их тактику";
  • - поддается на явные провокации более напористых и вышестоящих сотрудников;
  • - стремится угождать руководителям других подразделений и фирм-партнеров, с легкостью раздает обещания выполнить любую, даже не относящуюся к его ответственности, задачу, выдавая это за политическую стратегию;
  • - молниеносно реагирует на любой вопрос, поступающий от НЕ его сотрудников: бежит чинить принтер, если офис-менеджер не понимает, почему не напечатался документ, обсуждает с программистами нюансы алгоритмов, если тестировщик нажал не ту кнопку; "ныряет в Интернет", если технический писатель забыл, на какой ГОСТ нужно сослаться при разработке техзадания;
  • - слишком лояльно относится к подрядчикам: не контролирует ни сроки, ни качество работ, которые делегирует им самостоятельно;
  • - на большинство совещаний (кроме отчетов о работе подразделения) "тащит" с собой руководителей своих отделов, независимо от того, насколько их присутствие там необходимо.

Ситуация осложняется тем, что в компании работают несколько его студентов, над которыми он, "по старой памяти", взял шефство.

Его преподавательский авторитет для студентов велик, но они достаточно быстро начинают им манипулировать: если они не успевают сделать, не понимают поставленную им задачу, они обращаются к нему, а он, не вникая в суть, забирает задачу на себя, и спрашивать результат руководителю отдела приходится не с подчиненного, а с вышестоящего руководителя.

Он периодически соглашается, что "что-то надо менять в его стиле поведения", но рекомендации руководителей отделов либо забываются на следующий день, либо трансформируются в почетную обязанность "быть правой рукой" при отсутствии необходимых на то полномочий. Директору в какой-то степени выгодно иметь именно такого человека на этой должности: победу у него легко отобрать, а вину переложить на «правую руку».

В итоге появились следующие проблемы, решение которых возложено на руководителей отделов:

1. Репутация отделов ухудшается в глазах генерального директора и головной организации (количество принятых к исполнению задач в разы превышает имеющиеся трудозатраты; качество выполненной работы низкое).

2. Не выполняются квартальные планы подразделения. В последнее время руководитель подразделения применяет схему "все равно нас не похвалят", поэтому не вникает в суть задач.

3. Нарушается взаимодействие внутри отделов: студенты руководителя через 3-4 недели после начала работы начинают перекладывать задачи на других, искать "защиты у своего научного руководителя" и т. п.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

  1. Проанализируйте заявленные проблемы, как их можно решить?
  2. Можно ли повлиять «снизу» на данного руководителя и на вышестоящих руководителей вообще?
  3. Может ли линейный руководитель выстроить свой бренд и параллельно – бренд своего начальника?
  4. Как донести необходимость изменения стиля руководства и подвигнуть к этому изменению непосредственного начальника (по данной ситуации и в бизнесе в целом)?
  5. Можно ли создать репутацию отдела отдельно от личности руководителя?

Şərh əlavə et


Təhlükəsizlik kodu
Yenilə